Hypothese 1:
Das Kundenverhalten verändert sich in Zukunft fundamental – und somit die Interaktion zwischen Kunde und Bank

Die neuen digitalen Devices wie Smartphones und Tablets haben die Internet-Revolution noch weiter beschleunigt. Wir managen unser privates und berufliches Leben jederzeit und überall effizienter und flexibler. Selbstredend wollen wir auch als Bankkunden unser finanzielles Leben in derselben Art regeln.

Zudem ermöglichen uns die digitalen Angebote eine grössere Unabhängigkeit, wie wir das tun. Daher wächst das Segment der sogenannten ‚Self-Directed’ stark. Die zentrale Frage bei unserer Arbeit lautet daher: Wie gestalten Finanzdienstleister zukünftig die Beziehung und Zusammenarbeit mit ihren Kunden?

Hypothese 2:
Die Digitalisierung senkt die Grenzkosten der Finanzindustrie dramatisch – die ersten Zeichen sind der Margendruck

Der Economic Value Added der Finanzindustrie ist bedrohlich tief – oft werden nicht einmal die Eigenkapitalkosten erwirtschaftet. Dies hat bekanntlich zum einen mit den zusätzlichen Regulierungskosten und dem Zinsumfeld zu tun. Aber ebenso mit der Digitalisierung. Wenn die Leistungserstellung und der Vertrieb hochgradig automatisiert sind, senken sich selbstredend die Grenzkosten dramatisch.

Andere Industrien wie zum Beispiel Transportation, Energy und Media hatten in der Vergangenheit die selbe Herausforderung. Die Marktentwicklung bei fallenden Grenzkosten ist somit hinlänglich bekannt: zuerst Preiszerfall, dann ein Innovationsschub, Markteintritt von neuen Anbietern und erhöhte Konkurrenz, eine Neuverteilung der Marktanteile und schlussendlich eine Phase der Konsolidierung. Wir bei additiv fragen uns daher: Wie können wir unseren Kunden mit Innovationen, Steigerung der Vertriebseffizienz und Automatisierung ihrer Leistungserstellung einen nachhaltigen strategischen Vorteil erschaffen?

Hypothese 3:
Agilen Anbietern eröffnen sich in Zukunft neue Opportunitäten – aber auch Konkurrenzdruck und Konsolidierung

Die Veränderung des Umfelds ist schneller als die Reaktionszeit der Finanzdienstleister. Für diese ist es auf Grund von Channel-Konflikten grundsätzlich nicht einfach, die passenden Antworten auf den digitalen Wandel zu finden.

Doch auch die Methodik in den Bereichen Change-Management und Projektumsetzungen ist traditionell nicht agil. Zudem erschwert die bestehende Systemarchitektur eine zeitgemässe Frontarchitektur. Deshalb haben wir uns bei der Entwicklung von additiv DFS auf die komplementäre Erweiterung der bestehenden Systemen konzentriert. Und wir haben mit dem Rapid-Prototyping-Ansatz eine methodische Antwort für die agile Entwicklung von Innovationen bei unseren Kunden gefunden.